DIE DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT (K)EINEN ÜBERGANG

Deutschland ist das Land der Ideen – und trotzdem suchen viele Unternehmen noch nach zukünftigen Geschäftsmodellen.

Was machen Visionäre? Sie gehen ihren Ideen an vielen Orten ohne Umwege nach. Sie ersetzen ganze Märkte oder verändern regionale bis globale Gefüge, indem sie ihre Lösungen in einem rasenden Tempo in fassbare Erlebnisse ummünzen. Etablierten Prozess- und Organisationsstrukturen gegenüber gestellt, wirkt diese Art von Unternehmertum wie das Beobachten eines Spiels ohne Kenntnis der Regeln: man ist fasziniert oder schlicht überfordert durch Geschwindigkeit und Durcheinander.

Um Visionen zu entwickeln, bedarf es einer Kompromisslosigkeit und eines Strategiewechsels.

Kompromisslos denken

Den Übergang und die damit verbundene Veränderung eines Zustands in einen neuen Status bezeichnet man als Transformation. Die Veränderungen von bestehenden Methoden und der Wandel von Strategien sollten dabei mit vollem Einsatz geschehen, losgelöst von strukturellen Bedingungen und ohne Kompromisse einzugehen. Sonst besteht die Gefahr, dass Lösungen entstehen, die nur ein Zusatz oder eine kurzfristige Optimierung im bestehenden Geschäftsmodell sind.

Digitale Transformation meint, bezogen auf produzierende Unternehmen, dass Produkte entweder digital ersetzt werden oder sich das Geschäftsmodell grundlegend verändert. Dadurch entstehen bislang nicht existierende digitale Möglichkeiten für die Nutzer.

Für Unternehmungen dieser Art bedarf es wichtiger Faktoren: den Mut, das Denken und das Durchhaltevermögen für die Transformation. Darüber hinaus müssen die dafür notwendigen Ressourcen in personeller und monetärer Form vorhanden sein.

Plattformen als Sprungbrett zur Innovation

Plattformen werden oft als Lösung für zukünftige Probleme gesehen. Zuhörer werden bei der Nennung großer Namen und Marken wie Airbnb, Uber und Facebook meist sehr aufmerksam. Dabei werden allerdings viele Aspekte miteinander verwoben. Oftmals fehlt Transparenz und auch die entsprechende Sichtweise, wie man sich gerade im deutschen Raum solchen Entwicklungen gegenüber verhalten soll. Dennoch kann die Entwicklung von Plattformen ein erster Schritt sein, um die eigene digitale Transformation einzuleiten. Dies gilt sowohl für interne Plattformen als auch für solche, deren Nutzen für den Kunden gedacht ist.

Historisch gewachsene Prozesse und Strukturen müssen hinterfragt werden, wenn Hersteller physischer Artefakte ihr Geschäft nun verändern und „digital“ angehen wollen.

Als Unterstützung dienen drei Bereiche, aus denen heraus initial hinterfragt und entsprechend gehandelt werden kann.

1. Produkt-losgelöst / interne Plattform

Sind alle Geschäftszahlen transparent und die entscheidenden Prozessschritte einseh- und bewertbar? Sind die Schritte vor und nach dem Produkt bekannt und sind dort Lücken zu finden? Benötigt die Produktion den Service oder die Dienstleistung von Dritten?

Eine interne Plattform kann möglicherweise helfen, Daten zu erheben und auszuwerten, um diese als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen einzusetzen.

2. Produkt-spezifische Innovationen

Das Betrachten der Produkte und des Portfolios können helfen einzuschätzen, ob es eine sinnvolle Verbindung und Nutzung für den eigenen Kunden oder deren Kunden gibt. Produkte selber ergreifen und begreifen hilft beim Verstehen des Kunden-Nutzens.

Mit Hilfe einer Plattform und neuen Nutzer-Schnittstellen kann digitale Redundanz erzeugt werden. Das heißt, die Steuerung eines Produktes muss nicht mehr nur am Produkt selbst geschehen. Dies wäre ein erster, digitaler Übergang der eine Grundlage erzeugt: die digitale Schnittstelle und das physische Produkt lassen sich nun gemeinsam verändern. Anhand der digitalen Steuerung kann z.B. die lokale Bedienung am Produkt entfernt werden – das Ergebnis ist eine erhebliche Kosteneinsparung in der Produktion.

3. Im Kontext des Produktes

In welchem Kontext wird das Produkt eingesetzt? Gibt es ein Verständnis für die Nutzer und die zu bewältigenden Aufgaben? Welche Mehrwerte können entstehen, wenn nicht nur das Produkt verbessert wird, sondern der Fokus auf die Situationen vor und nach dem Produkt-Einsatz gelenkt wird?

Durch diese Analyse des Kontextes entstehen Chancen und neue Gestaltungsräume. Ein mögliches Szenario wäre z.B. Schnittstellen und Abläufe zwischen den Prozess-Interaktionen zu unterstützen, zu erleichtern oder überhaupt erst möglich zu machen. Informationen und Steuerungen könnten dem Nutzer aber auch dezentral zur Verfügung gestellt werden.

Tempo vor Perfektion

Bewegung ist der Schlüssel zum Erfolg und Transformation benötigt Bewegung innerhalb des Unternehmens. Dabei gilt wie so oft: Alles sofort verändern zu wollen, kann den gleichen kontraproduktiven Effekt nach sich ziehen, wie sich gar nicht in Richtung Zukunft aufzumachen.

Etwas Neues kann entstehen, wenn unabhängig vom vorhandenen Geschäft Ressourcen freigesetzt werden, die nicht an die etablierten Strukturen gebunden sind. Dazu gehört die Möglichkeit des freien Denkens und Handelns, um Themen zu bewegen.

Bewegung und damit mögliche Produktinnovationen entstehen auch, indem Denkmuster bewusst abgelegt werden: Heraus aus der Komfortzone!

Das bedeutet auch, Tempo aufzunehmen, gleichzeitig schnell aus Fehlern zu lernen und sich auf das Wesentliche der Vision zu konzentrieren. Kunden sind dabei nicht nur Empfänger der fertigen Leistung, sie können zu Partnern werden, um bei der Verbesserung erster Resultate zu unterstützen.

Autor: Christoph Eichhorn