GESCHäFTSFELDER VON MORGEN

Eigentlich müssten viele Branchenverbände, Handelskammern und nicht zuletzt Wirtschaftspolitiker Jeff Bezos dankbar sein. Denn mit seinen Expansionsplänen für Amazon bewegt er mehr als jeder Appell, jedes Grußwort zur Eröffnung einer Messe und jede Zukunftsstudie es je erreichen könnte. Bezos zwingt Unternehmen vieler Branchen, intensiv über die Zukunftsfähigkeit ihrer Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle nachzudenken.

Amazon testet einen Lebensmittel-Supermarkt ohne Kassenzone, Amazon plant den Aufbau eines eigenen Paketdienstes, Amazon will ins Versicherungsgeschäft einsteigen. Worum geht es dabei? Amazon will wachsen, indem es die Wertschöpfungskette erweitert und dabei den Kundennutzen steigert: durch bequemeres Einkaufen im stationären Handel, schnellere Zustellungen (die auch noch günstiger sind) und durch verständliche Policen.

Schmerzhafte Selbsterkenntnisse

Oliver Bäte, der Vorstandsvorsitzende der Allianz, nimmt die Bedrohung ernst. Eine Mitarbeiterin in Ostdeutschland habe ihm gesagt, dass sie seit 24 Jahren bei der Allianz sei und es gerade einmal geschafft hätte, die 62 Varianten der Rechtsschutzversicherung zu beherrschen. Für das Führungskräftetreffen im Frühjahr 2018 gelte deshalb das Prinzip: einfach gewinnt. Die Reduktion der Komplexität werde aber ein paar Jahre dauern.

Medienberichten zufolge hat Amazon mehrere tausend Lkws gekauft und Dutzende von Flugzeugen geleast. Was in der Logistikkette noch fehlt, sind Schiffe. Søren Skou, CEO der weltgrößten Containerschiffsreederei A.P. Møller Mærsk, ist sich dessen bewusst. „Wenn wir unseren Job nicht gut machen, werden große Unternehmen wie Amazon prüfen, ob sie es alleine nicht besser können“, erklärte er im Februar. Im Jahr 2014 hätte es zwei Stunden gedauert, bei Mærsk einen Container zu buchen, 2016 waren es dank fortschreitender Digitalisierung aller Prozesse durchschnittlich nur noch 22 Minuten. Das Ziel für 2018 liegt bei zwei Minuten.

Vereinfachung der Produkte und Verschlankung der Prozesse sind naheliegende Maßnahmen, um die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Fußballer würden aber sagen, das seien noch keine Befreiungsschläge. Die bestehen darin, die eigenen Kernkompetenzen neu zu interpretieren und sich neue Ziele zu setzen.

“The biggest risk is not taking any risk. In a world that’s changing really quickly, the only strategy that is guaranteed to fail is not taking risks.”

Mark Zuckerberg

Die Entdeckung der Metaebene

Der Duden definiert Metaebene als eine übergeordnete Ebene, die der eigentliche Ausgangspunkt bei bzw. für etwas ist. Wachgerüttelt von den Schockwellen, die das erste Tesla-Modell ausgelöst hat, entdeckten die deutschen Automobilkonzerne die Metaebene „Mobilität“ als Geschäftsfeld von morgen.

Ihr Ziel ist es nicht mehr, Verbrennungsmotoren in ansprechenden Blechkleidern zu verkaufen, sie bieten statt dessen innovative Mobilitätsdienstleistungen an, wollen die Transformation der individuellen Mobilität aktiv gestalten und nachhaltig prägen bzw. einer der führenden Anbieter nachhaltiger Mobilität werden. Wie groß der Schatten ist, über den die Unternehmen dabei springen müssen, zeigt das Konzept des Carsharing-Angebots car2go von Daimler: „Alle Vorteile eines Autos, ohne eins zu besitzen.“

Neue Technologien für neue Märkte

Ein vergleichbares Angebot macht jetzt auch die Heidelberger Druckmaschinen AG. Das Unternehmen hat in den vergangenen Jahren mehr als die Hälfte seines Umsatzes verloren, weil es sich zu lange auf teure Druckmaschinen für den Zeitungsdruck konzentriert hatte. Jetzt erfindet das Unternehmen sich neu und wird digital. Nach dem neuen Geschäftsmodell kaufen Kunden keine Druckmaschinen mehr, sondern ein „Performanceprodukt“, das aus Maschine, Services, Verbrauchsgütern und Software besteht.

Neue Geschäftsfelder eröffnen Digitaldruckmaschinen, die neben Verpackungen und Etiketten auch Kunststoff, Glas und Metall bedrucken. Dabei handelt es sich um Roboter mit vorgesetzten Druckköpfen, denen es im Extremfall sogar möglich sein soll, ein ganzes Flugzeug zu bedrucken.

Mut wird belohnt

Vermutlich kann sich kaum noch jemand darin erinnern, dass Netflix 1997 als Versender von DVDs begann – zu einem Zeitpunkt, in dem nur zwei Prozent der amerikanischen Haushalte über einen DVD-Player verfügten. Doch das Geschäftsmodell – ein Abonnement mit einer Flatrate – war so attraktiv, dass die klassischen Videotheken den Konkurrenzkampf verloren.

2007 erfand Netflix sich völlig neu und begann Inhalte anderer Anbieter als Streaming-Angebote ins Netz zu stellen. 2013 machte das Unternehmen den nächsten radikalen Entwicklungsschritt, als es mit der Serie „House of Cards“ die ersten eigenen Inhalte produzierte. Ende Januar 2018 durchbrach der Börsenwert von Netflix die Marke von 100 Milliarden Dollar.

Lassen Sie uns gemeinsam mutige Ideen für Ihre Geschäftsfelder von morgen entwickeln.

Herzliche Grüße
Ihr Michael Arpe