SPRUNGBRETTER IN DIE
DIGITALE ZUKUNFT

„Wer bin ich und wenn ja, wie viele?“ fragte der Philosoph Richard David Precht vor zehn Jahren in seinem gleichnamigen Bestseller. Eine Frage, die sich viele Unternehmenslenker angesichts der digitalen Transformation der Wirtschaft heute wieder stellen. Worin besteht – biologisch ausgedrückt – die DNA unseres Unternehmens? Was treibt uns an? Und schließlich: Wo wollen wir hin?

Was sind unsere Kernkompetenzen?

Auf der Suche nach Gründen für den weltweiten Erfolg japanischer Konzerne entwickelten C. K. Prahalad und Gary Hamel im Jahr 1990 das Konzept der Kernkompetenzen. Seitdem hat es Tausende von Betriebswirtschaftlern, Unternehmensberatern und Managern beschäftigt und zu einer unübersehbaren Flut von Büchern, Aufsätzen und Präsentationen inspiriert.

Für Prahalad und Hamel bilden Kernkompetenzen das kollektive Wissen einer Organisation ab, insbesondere die Kombination von Fertigungsfähigkeiten und unterschiedlichen Technologien. Kernkompetenzen entwickeln sich durch Kommunikation und die Zusammenarbeit über organisatorische Grenzen hinweg.

Und im Gegensatz zu realen Vermögensgegenständen, deren Wert im Zeitablauf abnimmt, verstärken sich Kernkompetenzen dadurch, dass man sie nutzt – und zwar gemeinsam.

Ob eine Fähigkeit eine Kernkompetenz darstellt, entscheidet sich an drei Fragen:

  1. Ermöglicht sie den Zugang zu vielen unterschiedlichen Märkten?
  2. Leistet sie einen entscheidenden Beitrag zu dem vom Kunden empfundenen Nutzen des Endprodukts?
  3. Kann sie von Wettbewerbern nur schwer nachgeahmt werden, weil sie auf einem besonderen Mix von Technologien und Fertigungsverfahren beruht?

Die Beantwortung dieser drei Fragen hilft auch bei der Entscheidung, welche Leistungen im Unternehmen selbst erbracht werden sollen und welche man outsourcen könnte. Je nach Branche kämen dafür z.B. die Buchhaltung, die Logistik oder das Facility Management in Betracht.

Kernkompetenzen in Zeiten des digitalen Wandels

So überzeugend das Konzept der Kernkompetenzen auch klingt, angesichts des digitalen Wandels muss es neu interpretiert werden. Es geht nicht mehr um Benchmarking, Nachahmung und Optimierungen, sondern um etwas grundsätzlich Neues – Prozessmusterwechsel.

Vor diesem Hintergrund müssen Kernkompetenzen es ermöglichen

  • innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln,
  • neue Märkte zu erschließen und
  • Bedürfnisse zu befriedigen, die die Kunden heute noch gar nicht kennen.

 

„Zukunft hat man nicht, die schafft man sich.“

Regis McKenna

Wo wollen wir hin?

So wie die Definition der eigenen Kernkompetenzen ein gedankliches Sprungbrett in die digitale Zukunft sein kann, kann es auch die Formulierung von Zielen und Visionen sein. Ziele und Visionen sind essenziell, weil sie Identität stiften, Orientierung geben, motivieren, inspirieren und weil sie helfen, Teamgeist aufzubauen. Aber auch Ziele und Visionen haben ein Verfallsdatum und müssen in regelmäßigen Abständen auf ihre Relevanz und Aktualität hin überprüft werden.

Als Microsoft das Betriebssystem MS-DOS entwickelte, lautete Bill Gates Vision: „Ein Computer auf jedem Schreibtisch in jedem Haus (a computer on every desk and in every home).“ Im Laufe der Entwicklung der Office-Programme wurde die Vision aktualisiert: „Durch großartige Software wollen wir den Menschen mehr Möglichkeiten geben – zu jeder Zeit, an jedem Ort und auf jedem Gerät (empower people through great software, anytime any place on any device).“ Heute schreibt Microsoft: „Unsere Mission ist, jede Person und jedes Unternehmen auf dem Planeten zu befähigen, mehr zu erreichen.“

Die Zielgruppe wurde auf Unternehmen erweitert und der Begriff „Software“ fallengelassen, denn mittlerweile gehören auch Hardware und Dienstleistungen, wie Cloud-Services, zum Angebotsspektrum von Microsoft. So schafft man sich Handlungsspielräume für die digitale Zukunft.

Herzliche Grüße
Ihr Michael Arpe